Aufstieg und Absturz eines Milliardärs.

Bild von einem Geschäftsmann.
Bild von einem Geschäftsmann.

Die Milliarden-Pleite: mehr als 40.000 Mitarbeiter und 9.000 Filialen.

Kontrolle und Einschüchterung von Mitarbeitern, strenge Hierarchien, fehlende Strategien für die Zukunft und eine falsche Unternehmenskommunikation nach außen. Das Image von Schlecker war seit langem von negativen Schlagzeilen bestimmt. Auch die Restrukturierungsmaßnahmen der letzten Jahre halfen nicht, das einstige Flaggschiff der Drogerie-Branche vor dem Untergang zu bewahren. Als Schlecker Anfang 2012 schließlich Insolvenz anmeldete, war die Empörung und das mediale Echo groß. Inzwischen wurde das Unternehmen abgewickelt und zehntausende Mitarbeiter, größtenteils Frauen, landeten auf der Straße. Die Schlecker-Saga ist ein Lehrbeispiel für Fehler in der Unternehmensführung. Fehler aufzuzeigen ist das eine, Handlungsempfehlungen für die Zukunft zu geben, ist das andere.

Unternehmenskultur des Vertrauens und der Wahrheit
Vertrauen bildet die Grundlage einer nachhaltigen Unternehmensführung. Es ist die Aufgabe der Menschen an der Spitze, die übergeordneten Ziele aufzuzeigen. Durch vorgelebte, positive Werthaltungen müssen sie ein Klima des Vertrauens und der Leistungsorientierung schaffen.

Ein wichtiges Element einer positiven Unternehmenskultur ist die Bereitschaft, sich mit den ungeschönten Realitäten auseinanderzusetzen. In Unternehmen, in denen die Tendenz besteht, bestimmte Realitäten als unerwünscht zu brandmarken, kommt es allmählich zu einer Verzerrung von Informationen. Unerwünschte Informationen, also solche, die nicht in das Weltbild passen, werden ausgeblendet. Dieser Effekt verstärkt sich dann oftmals noch von Hierarchiestufe zu Hierarchiestufe. Bis die kritische Information an die Spitze gelangt, ist sie so stark verwässert, dass sie kaum noch Aussagekraft besitzt. Es entsteht ein trügerisches Gefühl der Harmonie und Selbstzufriedenheit. Eine derartige Kultur der Selbstgefälligkeit kann auch immer wieder bei marktführenden Unternehmen beobachtet werden und stellt auf Dauer eine existenzbedrohende Gefahr dar.

Kritischer Input von außen
Meinungen von außen sind wie frische Luft, die durch ein geöffnetes Fenster kommt. Und dieses Fenster muss geöffnet sein. Im Fall Schlecker war es nicht offen. Dort war eine Mauer. Auch hier gilt das Bild von „Anton Schlecker: Milliardär hinter Mauern“.

Wie kann speziell ein Familienunternehmen „Luft“ hineinlassen? Dafür gibt es verschiedene formelle und informelle Möglichkeiten. Ein empfehlenswerter Weg ist die Einrichtung eines Beirates mit externen Mitgliedern zur Beratung der Unternehmensführung. Es müssen Personen sein, die kritische Fragen stellen und andersartige Perspektiven einbringen können. Die Diversität der Erfahrungen und Meinungen kann neue, wichtige Impulse geben. Zu denken ist an eine kleine Gruppe von vier bis fünf Personen, die die Ernsthaftigkeit ihrer Aufgabe verstehen und mit der Eigentümerfamilie einen vertrauensvollen und zugleich kritisch-offenen Austausch führen können.

Ebenfalls ist bemerkenswert, wie isoliert das Unternehmen in gesellschaftlicher Hinsicht in entscheidenden Phasen war. Der „Milliardär hinter Mauern“ hielt es nicht für notwendig, sich in erkennbarer Weise gesellschaftlich zu engagieren. Damit fehlte ihm die Rückkopplung aus Gesprächen, die sich mit einem solchen Engagement verbindet.

Entscheiden, so lange entschieden werden kann
Was bei Entscheidungen oftmals übersehen wird, ist die Veränderung der Zeitfenster. Nicht jede Entscheidung ist noch zu einem späteren Zeitpunkt möglich. Dies ist kein Plädoyer für das Entscheiden unter Zeitdruck, ganz im Gegenteil. Um genau eine ungünstige Konstellation zu vermeiden, ist die entsprechende Kontinuität in der Unternehmensführung unerlässlich. Wenn aber die Fakten auf dem Tisch liegen, dann müssen auch Entscheidungen getroffen werden. Für den Schlecker-Fall ist bezeichnend, dass wichtige Entscheidungen zu lange nicht getroffen wurden.
Eine Möglichkeit, die Entscheidungen zu erleichtern, kann darin bestehen, in Teilschritten vorzugehen. Es wird dann nicht über das Gesamtvorhaben als Ganzes entschieden, sondern phasenweise vorgegangen.

Den richtigen Zeitpunkt zum Gehen finden
Eine der schwierigsten Entscheidungen für erfolgreiche Unternehmer ist sicherlich der Zeitpunkt, an dem er oder sie die Unternehmensführung übergibt.

Es ist besser für alle Beteiligten, wenn die Übergabe zu einem Zeitpunkt stattfindet, in dem das Unternehmen sich in einer erfolgreichen Phase befindet. Wird der richtige Zeitpunkt verpasst, dann erfolgt der Abgang in einer kritischen Phase des Unternehmens. Die erfolgreichen Jahre und Jahrzehnte des Aufbaus, der langen und harten Arbeit werden dann überschattet von der Situation des Niedergangs.